1. Kuidas te oma organisatsioonis mitmekesisuse teemat mõtestate?

ADM Interactive on mitmekesisust toetanud alates asutamisest. Seega oleme praeguseks juba enam kui 20 aastat lähtunud alati ennekõike inimestest ja nende erinevatest isikuomadustest. Oleme alati toetanud mitmekesisust, sest oleme veendunud, et see on töötajate heaolu suurendamiseks oluline. Ja kui meie töötajad näevad, et me neist päriselt hoolime, siis on nad ka rohkem motiveeritud.
Seda suurt printsiipi – inimene ennekõike – oleme loomulikult järginud lisaks ADM Interactive’ile ka teistes ADM grupi äriliinides.
Kuid laiemalt vaadates on mitmekesisuse toetamine ja inimestest hoolimine väga oluline terves ühiskonnas, mitte ainult üksikutes organisatsioonides. Usun, et ADM koos teiste mitmekesiste ettevõtetega annab märkimisväärse panuse ning eeskuju ühiskonna loomisel, kus väärtustatakse iga inimest.

2. Kuidas teil mitmekesisuse juhtimine toimib (võite avada nt kes, kuidas, mis protsessid)?

Kasutame mitmekesisuse juhtimiseks erinevaid tööriistu, kuid on oluline teada, et kõikvõimalikest tööriistadest hakkab kasu tulema alles siis, kui kultuur ja väärtused on ettevõttes paigas.
Üks meie töövahenditest on Gallup Employee Engagement metoodika, mille raames on välja töötatud erinevad tööriistad, mida igapäevaselt kasutame. Üks neist on näiteks Gallup Q12 Employee Engagement Survey, mida kasutame kaks korda aastas, et mõõta ettevõtte töökeskkonda laiemalt ja millega saame teada inimeste jaoks olulised teemad, et minna seejärel 1:1 vestluste abil süvitsi indiviidi tasemeni. Lisaks kasutame ka Gallup CliftonStrengths tugevuste testi, mille kaudu selgitame välja inimeste tugevused ja potentsiaali, et selle järgi leida neile õige tiim, kuhu nad kiiremini integreerida ja et inimesed saaksid teha seda, milles nad tugevad on. Seda testi kasutame nii värbamisel kui ka ettevõtte siseselt inimeste arendamisel ja juhtimisel ning millele järgnevad ka 1:1-le läbiviidavad tugevuste vestlused. Gallupi tööriistade juurutamine eeldas taustainfosse süvenemist, mitmeid koolitusi ja isegi teatavaid struktuurimuutusi. Tulemuseks on senisest rohkem kaasatud töötajad, kelle motivatsioon on kõrgem ja töö tulemuslikum.

Lisaks erinevatele tööriistadele on oluline ka ettevõtte juhtimise ja töötajatega suhtlemise stiil. Meie juhid suhtlevad töötajatega rohkem ja sagedamini kui traditsiooniliselt hädavajalikuks peetakse. ADM-s kohtuvad juht ja töötajad silmast silma vähemalt neli korda aastas, nii arengu- ja tulemusvestlusteks kui ka Employee Engagement’i teemalisteks kohtumisteks.
Lisaks sellele saavad meie töötajad kord kvartalis põhjaliku ülevaate nii organisatsiooni hetkeolukorrast ja tegemistest kui ka plaanidest ja ambitsioonidest. ADMi töötajad on nagu omanikud, kellele antakse üldkoosolekul aru, kuhu juhtkond ettevõtte ressursse investeerib ja panustab. Me kaasame oma töötajaid erinevates etappides nii strateegiate, taktikate kui ka protsesside väljatöötamisse, samuti oleme avatud tiimide ja spetsialistide sisendile, soovidele ja ettepanekutele. Tänu läbipaistvale juhtimisele ja kaasamisele on meie töötajad rahulolevad ja motiveeritud ka suuremate muutuste ajal.

3. Palun tooge 3 näidet praktikatest/meetmetest, mis on teie organisatsioonis hästi tööle hakanud ning mille puhul näete, et need tõesti toetavad mitmekesist ja kaasavat keskkonda?

1. Juhtkonna initsiatiiv ja toetus ning seeläbi ka mitmekesisust toetav juhtimine ja suhtlusstiil.
2. Töötajate kaasamine ettevõtte juhtimisse (läbi tiimi- ja ettevõtteüleste koosolekute/arenduspäevade, strateegiate ja protsesside väljatöötamise).
3. Meil on kindel eesmärk olla päriselt mitmekesisust toetav organisatsioon ja meil on strateegiline plaan selle eesmärgi saavutamiseks.

4. Mis on teie meelest hea mitmekesisuse juhtimise võti?

Ühte võluvõtit selleks ei ole, sest juhtimine koosneb erinevatest olulistest aspektidest. Kindlasti on väga tähtis juhtkonna suhtumine mitmekesisusse. Kui juhatus väärtustab töötajat kui inimest, mitte ainult tema ametikohta, siis on üks oluline samm juba astutud. Sellega haakub otseselt töötajate tugevustele keskendumine, mis omakorda sõltub juhtide mõtteviisist ja kuidas see mõjutab ülejäänud meeskonda. Kuigi tugevustele keskendumine eeldab „ainult“ mõtteviisi muutust, on see siiski pikaajaline protsess, mille käigus tuleks arvestada ka juhtide koolitamisvajadusega (nt Gallupi ideoloogia kohaselt sõltub 70% tiimi heaolust juhist, ülejäänud 30% peab tiim panustama) ning võimalike struktuurimuudatustega.

Mitmekesisust juurutades ei tohi mööda vaadata kaasamisest, mis on organisatsiooni kultuuri kujundamisel võtmetähtsusega. Mitmekesisust soovivad juhid peavad pöörama tähelepanu kõikidele töötajatele, kaasama muutuste planeerimisse neid, keda muutused puudutavad ja kelle jaoks neid tehakse. Muutusi ei ole mõtet teha kvootide pärast, sest kvoodid ei suurenda tegelikult mitmekesisust. Hoopis vastupidi! Tavaliselt võetakse kvoodid kasutusele siis, kui senises juhtimises on tehtud vigu, kuid tegelikult on kvootide asemel soovitav keskenduda hoopis juhtimisele ja selle tööriistadele – värbamisele, personalijuhtimisele ja sisekommunikatsioonile.

Lisaks sellele on oluline ka suhtlusstiil ehk kuidas juhid töötajatega räägivad – kas nad arvestavad töötajate erinevat tausta, kultuuri, rassi, sugu ja vanust.

Muutuste juhtimisel on oluline ka plaani olemasolu ja mõistmine, et organisatsiooni kultuuri juhivad kõik töötajad, mitte ainult juhtkond. Seepärast soovitan juba plaani koostama asudes anda töötajatele senisest suurema rolli mitmekesisuse ja kaasatuse toetamiseks.

5. Mis teemad on teil järgmisel paaril aastal fookuses mitmekesisuse ja kaasatuse valdkonnas?

Meie jaoks ei ole mitmekesisuse ja kaasamise toetamine ajutine juhtimisstiil, vaid pikaaegne strateegia, juhtkonna võetud kohustus ja vastutus nii praeguste kui tulevaste töötajate ees. Seega on meie kõige laiem fookus inimeste väärtustamine ja tugevustele keskendumine. Et seda võimalikult hästi teha, jätkame kindlasti tööd erinevate tööriistadega nagu Gallup Q12 Employee Engagement Survey, CliftonStrengths tugevuste test, harime uusi juhte, koolitame uusi ja olemasolevaid töötajaid mitmekesisuse teemal ja töötame välja kommunikatsiooniplaanid, kuidas kajastada rohkem mitmekesisusega seonduvaid teemasid nii ADMi sees kui ka väljaspool.

6. Te olete hästi tugevalt avalikus kommunikatsioonis mitmekesisusest rääkimise suuna võtnud – miks see (avalikult sõna võtmine neil teemadel) teile oluline on?

Tõepoolest, see on meie jaoks oluline ja mul on hea meel, et oleme silma jäänud. Me oleme uhked ADMi mitmekesise kultuuri ja kindlate väärtuste üle ning usume, et sarnasest suhtumisest on kasu nii teistele organisatsioonidele kui ka ühiskonnale tervikuna. Kui meie positiivsed sõnumid jõuavad laiema ringini, siis sünnivad muutused kiiremini ja lõpuks muutub Eesti paremaks riigiks, kus kõigil on hea olla.

7. Miks ADM pidas vajalikuks mitmekesise tööandja märgist taotleda ja mida see protsess andis?

Kui kõikides organisatsioonides oleks mitmekesine kultuur iseenesestmõistetav ning inimesi väärtustataks nii nagu meie seda ADMis teeme, siis polekski vaja ei märgiseid ega tunnustusi. Sel aastal andis Eesti Inimõiguste Keskus märgised 32 ettevõttele, kuid samas on Eestis registreeritud üle 200 000 äriühingu…

Meie jaoks oli taotlemisprotsess ühelt poolt lihtne (ankeeti täites lähtusime oma väärtustest ja senisest tegevusest), kuid teisalt ka hea võimalus siiani tehtu veelkord läbi mõelda ja mõista, et töö mitmekesisuse toetamisel ei saa märgisega läbi.

Peame “Austame erinevusi” märgist ka omamoodi kvaliteedinäitajaks, mis näitab märgise saanud organisatsiooni pühendumist mitmekesisuse toetamisele ning seeläbi ka parema töökeskkonna ja ühiskonna loomisele. Need on olulised väärtused, mida peab iga tulevikku vaatav ettevõte ja asutus järgima. Kui me saame sealjuures teistele eeskujuks ja julgustajaks olla, siis on meie peamine eesmärk täidetud.

Avaldatud: https://humanrights.ee/2020/10/sigrid-pedak-admi-suur-printsiip-on-inimene-ennekoike/